經營者信任的五角大廈(2/3)

採訪/狄英.楊艾俐.蕭錦綿  整理/蕭錦綿.黃亦筠  攝影/邱如仁 (天下雜誌授權轉載)

股東對公司的信任

股東對公司的信任,牽涉到公司治理的問題。講到公司治理,我一直有不同的看法,獨立董事跟透明化,我都有意見。

透明化是某一個程度的透明,我們應該要保護公司的商業機密,如果透明到商業機密都外洩,那我們要透明化做什麼?現在公司治理要有獨立董事,目的是要來監督公司。我認為一個獨立董事要能夠發揮監督的作用,要有三個信任,第一個是人格上的信任,第二個是專業的信任度。如果獨立董事對專業不懂,no experience, no judgment (沒經驗,就沒判斷能力),他本身的capability(能力)都有問題,沒有辦法監督。第三個是對公司運作的了解程度。他一個月來開一次會,看的都是公司整理給他的資料,他怎麼獨立?他憑什麼可以當一個稱職的獨立董事?

所以我認為獨立董事,根本是一個理想。等於說老鼠在開會,貓常常要來抓老鼠,老鼠就想出一個辦法,我們為什麼不在貓的脖子上掛個鈴,這樣貓來就有聲音。二千年來,貓脖子上的鈴都還沒有掛上去,因為還沒有老鼠敢去掛那個鈴。獨立董事idea很好,但不太能實現。

股東對公司的信任,應該也是看三點。

第一看公司有沒有做假帳、會計是不是正確。我們公司的財務報表,都是從每個員工 bottom up (由下而上),你想做假帳都沒有辦法。我們把所有的單位分成利潤中心、成本中心跟費用中心。費用中心有一定的預算,在預算內要達到成果,成本中心本身不增加利潤,只是成本要轉嫁給別人,別人會來監督你。我們有很多利潤中心,他們會 take care(處理)自己的帳,所以我們沒有辦法去控制帳目、沒有辦法做假帳,必須像王永慶講的,只能做一本帳。

第二個是經營能力的信任。我們有 56% 是外資,但我們從不開法說會,我一年只開一次股東大會。對投資人,我每一年只花半天的時間回答問題。我常在股東大會講,你買我的股票,你就可以去睡覺。我們定了目標就去做,二十多年成長了一千四百多倍,累積股東對我們經營能力的信任,他們就不會常來要求召開法說會。

第三個就是公司正派經營。正派經營的定義是不違法,不去做非你內行的事。我正正當當地在我懂的範圍去經營,不去做投機的生意。我們不去炒房地產,不去做貨幣操作,就是做正規的本業。

客戶對公司的信任

再來是客戶對公司的信任。我覺得有三段,一個是品質、一個是服務、一個是成本競爭力。客戶首先要能信任你的品質,消費者去買名牌,最重要是針對品質,假冒貨一下就壞掉了。品質是企業的生命,品質不好,企業就不會好,我們公司一直以這個為理念。我們沒有自己的品牌,可是世界上很多的名牌都是我們做的,像新力、任天堂、蘋果、 惠普、IBM ……都是。

公司很小的時候,品質沒有符合客戶要求,我們會重新做一批給客人,因為品質是公司的生命,做不好後面就沒了。等公司大到一定的程度,這種機會就不太容易發生了,因為我們已經把品質系統建立,變成一個制度。這是我們的企業文化。 建立企業文化,我們前後大概花了十年。一個人不要只看他一年、兩年,要看他二十年、三十年。我認為品質要做好,最大的困難是員工對公司的信任。任何制度和系統都有缺失,都要靠人去彌補。所以企業文化最困難在於彼此的認同,彼此認同也就是彼此信任,我們花了十年來建立。十五年前,台灣要成立國家品質獎,是生產力中心石滋宜博士辦的,我們當時就捐了五百萬,因為我們認為品質很重要,是客戶對公司信任最重要的基礎。

第二個是對服務的信任。要達成客戶的要求不光只有生產,還包括交期、售後服務。我們曾有過技術問題不能如期突破,後來用空運出貨,自己承擔空運費,不計成本。有時候,客戶賣給美國的貨又退了回來,我們還要負責幫助維修,這不是品質問題,消費性的東西很多都是這樣,需要做售後服務。客戶說缺什麼零件,就補零件。這都是服務的信任。另外有成本競爭力的信任。我們盡量跟客戶達成互惠雙贏。我常講薄利多銷,客戶價格不能競爭會來跟我們商量,我們如果可以就會降一些。在互利的情況下,我們給客戶一個有競爭力的成本。跟我買,他一定有競爭力,訂單就源源不斷地給我。所以我們後面這十年的成長,每年都增加一千億,等於每年都增加一個一千大前十名的企業,今年還是會這樣。對我自己,成長最終想要追求的就是一個理想,給自己定一個比較挑戰的目標,然後達到,對自己就是成就感。所有的股東、員工的信任,就是成就感的最大來源。

我不是來自很好的家世背景,社會上對我們有很好的信任,對個人來講就是信譽,這是我成長動力的來源。我舉一個互利雙贏的例子。九一一發生以後,某個大客戶H 公司,急著要追加訂單,因為很多公司電腦毀損,要重新買一批。時間很短又要優惠價,照道理說他非買不可,非找我做不可,我應該可以 charge 更多價錢。我們不但沒有,反而給他最優惠,以服務的觀點來支持他們,因為我覺得他們已經受難了,有困難。所以九一一以後,我們緊急出了一批貨,讓客戶對我們的競爭力和信任度增加,後面的訂單就跟著來。

信任往往是在當他最需要你的時候建立的。只有在彼此需要的時候,才建立信任,信任不是一個口頭禪,信任是真正要付出代價的。如果連我家裡人都算進去,我付出的代價蠻大的。本來我今年是要請一個月的假,組織都安排好了,要好好回家一個月陪我太太,但沒有想到來得那麼快。我後來比較緊張的時候問醫生:「她有沒有可能看到抱孫子?(郭台銘兒子去年結婚)」醫生跟我說機會不大。最後她免疫系統破壞、感染,造成系統衰竭。癌症大部份都是這樣,沒有想到這麼快,我們沒有這方面經驗,代價很大。

別人有困難,你伸出援手,雪中送炭比錦上添花得來的信任更可貴。我認為強者應該先給予信任,因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實際行動、用長時間來證明,不管是同學、朋友、親戚、夫妻,還有員工,信任是長時間的累積。

策略伙伴對公司的信任

我一年用掉三十五萬噸的鋼鐵,所有的鋼鐵都只跟燁輝買,就是只有一個供應商。有一段時間鋼鐵過剩,雖然外面有客戶賣得比較便宜,但我還是堅持只用一家。這幾年,鋼鐵吃緊,連我的競爭對手也買不到,燁輝照樣供給我,別人拿不到貨,我拿得到,我們跟燁輝有這種長期策略伙伴的關係。如果因為價錢高低就換來換去,就不是策略伙伴。 好的策略伙伴,互信的基礎建立在最困難的時候,能夠彼此幫助,而且要長期的建立。

我們跟燁輝也建立十年了。一定要以行動,而不是言語。當它愈需要你、愈困難的時候,你能夠伸出援手,信任的基礎才愈堅實。