經營者信任的五角大廈(1/3)

採訪/狄英.楊艾俐.蕭錦綿  整理/蕭錦綿.黃亦筠  攝影/邱如仁 (天下雜誌授權轉載)

大漢溪前,鴻海帝國,櫛比連起。

四月中旬,梅雨乍歇。郭台銘在台北土城總部辦公室,接受《天下雜誌》專訪,是喪偶後,第一次接受媒體採訪。歷經他描述中的生命變動,「家庭發生困難」,剛剛重返掌握近六千億帝國的郭台銘,言談間猶帶著幾分落寞。

他依然很忙,一個行程接一個行程。晚上,因為國外是白天,常常要打電話。澄清媒體的錯誤報導,他說,「我忙到十一、二點,並不代表我的員工也要。」

號稱軍令如山,他自己更在意的卻是獨裁為公。他說,「做決策,為了爭取速度,所以獨裁。」但獨裁所得到的利益是回到公司。認為自己的理念是理情法。跟員工間的信任,他覺得很自豪。他說經營,不是管理的問題,是領導的問題。他覺得成就感,成長的動力來源,是贏得員工、股東、社會的信賴。完整地勾勒出一個經營者信任的「五角大廈」。他承認,信任是要付出代價的。他說,如果連我的家人也算在內,代價還蠻大的……

站在一個經營者的立場,我把信任分為五個角度,分別是員工對公司的信任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還有社會對公司的信任。

員工要對公司信任,經營者要先做到:以身作則、言行合一、公私分明。

員工對公司的信任

現在大家流行講leadership,其實不是管理的問題,是領導的問題。員工對公司的信任,首先來自於經營層能不能以身作則。第二個你有沒有言行合一,對員工的承諾、對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅,可是沒有實際去做。第三個是公私分明。現在有很多公司經營人,在外面又開一家公司,牽涉到很多利益輸送的問題。我在外面,都是用鴻海名義去投資,沒有個人名義的。

我常講「獨裁為公」。做決策,因為要爭取速度,所以獨裁,可是獨裁所得到的利益是回到公司,股東可以分享,員工也可以分享。所以獨裁為公,有時候就算做錯決定,員工也會原諒,不會產生信心、信任的動搖。

以身作則就是,當遇到困難或是重大決策的時候,你都要身先士卒,帶領團隊在第一線作戰。leadership是這樣成就的。

以身作則跟管得太多、事必躬親不一樣。我如果是個事必躬親的人,我的企業不可能做大,因為我只有二十四小時。舉個最簡單的例子,三月份我們公司營業創歷史新高,五○八億。我其實三月份沒有上班。就是因為跟員工建立了很好的信任關係,當我家庭發生困難的時候,員工反而創造很好的業績,這就是彼此信任。我有困難,你來承擔,將來誰有困難,我來承擔。我們跟員工間的信任,我覺得很自豪。遇到重大危機、重大事件、我一定在第一線跟大家一起拚。

幾年前做蘋果電腦G5,原來在日本做研發,我們接過來製造生產。日本很多真正的技術、know-how都不願意提供出來。我們接到要大量生產的時間很短,客戶打電話給我,希望我能夠關注這個事情。

G5很漂亮,手提的地方是一個弧度,像玻璃的一面,是直角,一定要用手去測試,才知道會不會割傷。我自己走第一線,拿手去測試那個銳角,手割到就一痕、流血。員工看到你第一個去做測試,他們就發現這樣會割手,非改不行,就這樣把這個問題改好了。

G5 是蘋果牌最快的電腦,生產過程中需要高溫。夏天,在深圳的生產線上,廠房的溫度到達三十七、八度,沒有辦法裝冷氣。那時又發生 SARS,來跟我們一起工作的客戶工程師都離開,日本的技術又不願意移轉。我們一面要開發技術,一面又要大量生產,環境又像烤爐。跳到第一線跟員工一起做,他們就不會覺得經營者都在會議室吹冷氣指揮我們。所以站在第一線的作用是,最困難的時候員工看到領導人在一起工作,那是一 種對員工的鼓舞、也是員工對你的信任。我後來講那兩個月是「流血、流汗、流淚」。

我們同仁在客戶要求的量做不到的時候,幾乎要放棄,又因為 SARS不能回家,大家擔心家裡的安危,客戶給的壓力又那麼大,偶爾會有氣餒的眼淚,可是當我們突破困難,更有歡欣的眼淚。

做一個主帥,用行動表現,勝過講一百篇演講。美麗的詞藻,倒不如以身作則。我認為員工對經營層的信任都是從這方面開始的。